Introdução
Parece haver uma regra não escrita no mundo corporativo: nunca admitir fraqueza. Os relatórios trimestrais podem ser verdadeiros exercícios de camuflagem, escritos numa linguagem onde a palavra falha é substituÍda sistematicamente por “ventos contrários”, “ajustamentos de mercado” e “fases de transição”. A palavra “erro” está banida do vocabulário.
A intuição diz-nos que é assim que deve ser. Que um líder que sobe ao palco e diz “o nosso produto é mau, nós falhámos” estará a assinar a sua sentença de morte, e a das ações da empresa com ele.
A história dos mercados, no entanto, sugere o contrário. Algumas das maiores reviravoltas de valor das últimas duas décadas começaram exatamente com uma confissão pública e desconfortável sobre o falhanço. Não com uma campanha de marketing a esconder o problema, mas com um CEO a apontar para ele e a dizer, diante de toda a gente, que tinha de ser resolvido.
Mas a confissão, por si só, não vale nada. O que cria realmente valor é o que vem a seguir. Mas já lá vamos.
Uma pizza que sabia a cartão
Comecemos pelo exemplo mais cru de que há memória.
Em 2009, a Domino’s Pizza estava a afundar. Os consumidores colocavam a sua pizza em último lugar entre as grandes cadeias. Diziam que a massa sabia a cartão e que o molho sabia a ketchup. Pior ainda, a empresa descobriu que as pessoas gostavam menos da pizza só por saberem que era da Domino’s.
Patrick Doyle, que assumiria a liderança em 2010, podia ter lançado uma campanha publicitária a falar de “tradição” e “paixão”, e enterrar os resultados dos inquéritos numa gaveta. Fez precisamente o oposto. Expôs-se à crítica e leu-a publicamente, concordou com ela, abraçou-a e…mudou a pizza. Reformulou a receita de fio a pavio, massa, molho, queijo. Investiu massivamente em tecnologia e encomendas digitais.
O resultado é dos mais espantosos da bolsa americana. A ação, que valia menos de nove dólares quando Doyle se tornou CEO, ultrapassou os duzentos e cinquenta dólares quando ele saiu, em 2018. As vendas comparáveis cresceram durante mais de vinte e oito trimestres seguidos. Ao longo daquela década, a Domino’s, uma empresa de pizzas, deu aos seus acionistas um retorno superior ao da Google.
A honestidade pagou um dividendo bem elevado. Mas apenas porque abriu caminho à mudança.
O regresso da alma
Por vezes o erro não está no produto, mas na própria identidade da empresa.
Em 2007, a Starbucks crescia de forma vertiginosa, abrindo lojas a um ritmo industrial e parecia imparável. Mas Howard Schultz, o fundador, que tinha deixado o cargo de CEO anos antes, via algo que o mercado ainda não via. Nesse ano, escreveu um memorando interno que mais tarde se tornaria público e hoje é caso de estudo em Harvard. O título dizia tudo: “A comoditização da experiência Starbucks”.
No texto, Schultz não poupava ninguém, e muito menos a si próprio. Reconhecia que, para crescer de mil para treze mil lojas, a empresa tinha tomado decisões que tinham “diluído” a experiência e roubado às lojas a sua “magia essencial”. As novas máquinas de café automáticas, escrevia, tinham removido o romance e o teatro do café. Assumiu a responsabilidade de olhar para o espelho e pedir um regresso ao essencial.
Em janeiro de 2008, regressou como CEO. E esta confissão fez História: num único dia de fevereiro desse ano, fechou sete mil e cem lojas nos Estados Unidos durante três horas para retreinar cento e trinta e cinco mil baristas na arte de tirar um espresso. Meses depois, anunciou o encerramento de seiscentas lojas com fraco desempenho.
Sacrificou receita imediata para recuperar a qualidade. E ao recuperar a qualidade, recuperou aquilo que Warren Buffett considera a coisa mais valiosa numa empresa: o poder de cobrar mais do que os outros. A ação tocou o fundo na crise de 2009 e, a partir daí, multiplicou-se muitas vezes ao longo da década seguinte, uma história que a MoneyFlix conta várias vezes.
Engolir o orgulho de sete mil milhões
O terceiro caso é talvez o mais valioso, porque mostra a coragem de matar um erro caro em vez de o alimentar.
Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft em 2014, herdou um desastre que parecia imparável. A empresa tinha comprado o negócio de telemóveis da Nokia e tentava desesperadamente competir com a Apple e a Google, uma aposta a que o próprio Nadella se opusera internamente, defendendo uma concorrência infrutífera.
Em julho de 2015, Nadella assumiu uma imparidade de sete mil e seiscentos milhões de dólares relacionada com a Nokia , na altura, a maior da História da Microsoft, e cortou quase oito mil postos de trabalho. Foi um reconhecimento explícito e público do fracasso da operação.
A lição? Em vez de insistir num mercado perdido, Nadella virou a empresa inteira para a nuvem e para uma ideia herética na velha Microsoft: colocar os seus produtos a funcionar nos sistemas nativos dos rivais, no iPhone e no Android. A Microsoft, que valia cerca de trezentos mil milhões de dólares, ultrapassaria os três biliões. E uma das maiores criações de valor da História começa com um homem a assinar a maior amortização de sempre da sua empresa.
O peso da execução
Seriamos desonestes se terminássemos aqui. Porque deixaríamos no ar a ideia perigosa de que basta um CEO pedir desculpa para a ação disparar. E isso não é verdade.
Uma confissão sem execução vale muito pouco e, por vezes, até acelera o fim.
Veja-se a Kraft Heinz. Em 2019, registou uma imparidade de quinze mil e quatrocentos milhões de dólares nas suas marcas e cortou o dividendo. A ação caiu vinte e sete por cento num único dia. Até Warren Buffett, um dos maiores acionistas, admitiu publicamente ter “pago demais”. Mas a confissão dos erros não se fez acompanhar de um plano credível para tornar as suas marcas desejáveis outra vez e a ação continuou a afundar para mínimos históricos.
O caso português
Esta história não é exclusiva nos EUA. Temos, em Portugal, um exemplo notável, ainda que com uma diferença que vale a pena assinalar.
Durante anos, a indústria da cortiça viveu em negação sobre um problema que a estava a matar: o chamado “sabor a rolha”, o defeito que estragava o vinho e que empurrou produtores de todo o mundo para as rolhas de plástico e as cápsulas de rosca. Entre 2000 e 2009, a cortiça perdeu cerca de um terço da sua quota de mercado e, durante muito tempo, o setor preferiu fingir que não a via.
António Rios de Amorim, presidente da Corticeira Amorim, a maior empresa de cortiça do mundo, acabou por dizer em voz alta o que poucos no setor admitiam. Os produtores de cortiça natural, reconheceu, tinham cometido “um erro terrível” ao não enfrentar o problema a tempo, e pagaram-no caro em quota perdida.
Após esta admissão, a fileira da cortiça investiu mais de setecentos milhões de euros em investigação e equipamento. A Amorim desenvolveu tecnologia capaz de detetar o defeito rolha a rolha, uma por uma. E os números acompanharam: a quota da cortiça nos vinhos premium americanos subiu de quarenta e sete por cento, em 2010, para quase sessenta e oito por cento, em 2020. As vendas da empresa cresceram de forma sustentada para máximos históricos. E a ação multiplicou-se por cerca de seis entre o fundo, por volta de 2009, e o pico de 2017.
O padrão da reviravolta é sempre o mesmo: reconhecer o problema e investir na solução.
A lição para todos
O que é que tudo isto nos diz? Em poucas palavras, para prestarmos atenção à forma como a liderança fala dos seus fracassos e que sinais nos dá de pretender enfrentar o problema. A clareza, aqui, é um sinal.
Mas até uma admissão credível tem de ter uma estrutura: o reconhecimento do erro, o plano concreto e as métricas verificáveis da sua execução. A Domino’s reformulou a receita da sua pizza. A Microsoft amortizou e virou-se para a nuvem. A Amorim investiu setecentos milhões. Se a confissão não vier acompanhada de um plano concreto, é para desconfiar.
Mas atenção, é vital para o futuro da empresa saber distinguir o erro reversível do dano irreversível. Uma confissão de erro só vai criar valor quando a marca, os clientes e a empresa ainda está viva. Se o erro perdurar tempo suficiente, nada vai ressuscitar o negócio.
No fundo, o que procuramos é raro mas simples: um líder com humildade para ver a realidade como ela é, e com coragem para destruir e reconstruir antes que seja tarde demais. Esses líderes valem ouro.
A próxima vez que ouvirmos um CEO a admitir um erro, podemos estar a ouvir o primeiro minuto de uma das melhores histórias de criação de valor da década. Mas fiquemos todos para o minuto seguinte, porque é aí que está toda a diferença.
Nota
Este documento não constitui aconselhamento financeiro, recomendação de investimento, nem sugere qualquer estratégia ou timing de mercado.
Toda e qualquer decisão de investimento é da exclusiva responsabilidade do investidor.
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